إسماعيل محمد التركستاني

بداية، لا بد أن ندرك أن صناعة القرار الاستراتيجي في عالم الخدمات (أو الرعاية) الصحية مثل كيفية التعامل مع النمو المطرد في الرعاية الصحية، وكيفية تخصيص الموارد (من بنية تحتية وبشرية ومالية) ضمن معايير محددة من الجودة في الأداء الذي يتطلع إليه الجميع.

ليست (صناعة القرار) بالأمر السهل، وقد لا يكون الطريق إليها مفروشا بالورد ومضاء دائما. أحيانا، قد تسير في طريق تعتقد أنه سيوصلك إلى قرار تاريخي (دون مخاطر)، وتتصور أنك سوف تستطيع بهذا القرار أن تصنع تغييرا جذريا في الرعاية الصحية، ومن ثم تفاجأ أن هذا الطريق الذي سلكته سيكون مغلقا أمامك، ولا بد أن تعود مرة أخرى إلى نقطة البداية لكي تنطلق من جديد، ولكن، هيهات وقد أضعت الكثير من الجهد والمال والوقت!!. نعم، إن صناعة القرارات الاستراتيجية يعتبر هاجسا (أو تحديا) كبيرا للقيادات (التي أتت وهي تمتلك العلم والخبرة) التي تؤمن وتدرك بأهمية القرار في عالم من الأنشطة المختلفة والمتعددة ضمن (أو في ظل ظروف) تنطوي تحتها صحة الإنسان (وأحيانا حياته أو وفاته).

إن بداية الطريق في اتخاذ القرار الاستراتيجي الصائب هو في طرح السؤال الصحيح من شخص (قائد محنك) يتقن الطرح، على من؟ على مجموعة من المخططين الاستراتيجيين والمستشارين، هؤلاء هم الذين يتسلحون بأجندة خاصة قد تعد مصدر قلق للقيادات الصحية، وخاصة عندما يمتلك (المستشارون والمخططون) معلومات خاطئة.

إن الحصول على الإجابة الصحية (للسؤال المطروح) سوف تبنى عليه كامل القرارات الاستراتيجية والتي بإمكانها إحداث التغيير الجذري في الرعاية الصحية، ولكن يكون ذلك (كما ذكرنا) عند توفر القيمة الحقيقية في المعلومات التي تتوفر عند المخططين والاستشاريين والتي ستؤدي في نهاية المطاف إلى تلافي الوقوع في قرارات خاطئة ومتسرعة في ظل معايير قياسية (مثالية) لكيفية صناعة القرارات الاستراتيجية، والتي تحافظ على كل من الجهد والمال والوقت.

باختصار.. يشير الهيكل التنظيمي لوزارة الصحة إلى وجود عدد كبير في إداراتها العامة، فهناك 64 إدارة عامة (هذا غير الإدارات العامة للشؤون الصحية بالمناطق) إلى جانب عشر وكالات مساعدة (دون التطرق إلى وكالات الوزارة)، بمعنى، إذا أراد مدير عام إدارة القيام بمهمة ما، فعليه (نظاما) أخذ رأي الوكيل المساعد (المرتبط به)، وعلى الوكيل المساعد الرجوع إلى وكيل الوزارة (المرتبط به أيضا) والعكس صحيح! وما يحدث في الوزارة يحدث أيضا في الإدارة العامة للشؤون الصحية بالمناطق (ولكن بصورة مصغرة).

ولا يخفى على الجميع، أن كل إدارة عامة لها ميزانيتها الخاصة (مؤشر على الهدر المالي)، ولها أيضا آليات التعامل الخاصة بها (مؤشر على قلة الفاعلية وضياع الوقت والجهد).

ومثال ذلك كله، تعدد الإدارات العامة (وغير العامة) والمرتبطة بشأن معايير سلامة المرضى (سواء كان بهيكل الوزارة أو الشؤون الصحية بالمناطق). وإذا تأملنا الوضع بهذا الشأن وعلى هذه الصورة (وبمنظار واقعي وليس بمنظار افتراضي!)، لوجدنا كل المؤشرات السلبية التي ذكرناها، دون استثناء.